第二百三十七章华迅上市

　　陆彦momo她的头笑道，“这次国内的sns网站我几乎全权放手让他们去做，目前看起来还是很不错的，果然是强将手下无弱兵，大学校园用户的基数一直在不断扩大。/。ＱВ⑤、COМ\”

　　陈竹得意地笑笑，她身为事业拓展部的总监，同时又是公司的执行董事，在人才改革之后又对公司的组织架构进行整合改革，将原先一维式的管理模式改为矩阵式管理。

　　这项改革的阻力倒不是很大，陆彦在国内的时候就已经在着手进行前期的准备工作了，高层们也就此达成了一致，整项改革进行得很顺利。

　　华迅成长到今天已经是国内计算机网络公司当仁不让的老大，不再是当年那个小计算机公司了，甚至已经发展到美国成立分公司了，而此时矩阵式组织也成为最适合于华迅这种较为庞大的全球xing公司。

　　如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。比如在每个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。只有矩阵式组织才能最大限度地发挥人、财、物的效率。

　　矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得公司能够适应不断变化的外界要求。但公司结构的转变是一个痛苦而又危险的过程，不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战xing。

　　处在调整期的华迅与上市的时间点对撞，其中自然也产生了大大小小的矛盾和摩擦。

　　由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。

　　但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。

　　无形中这种管理机制提高了对华迅所有员工和主管的要求，华迅以年轻人居多，百分之七十的人都是做技术的

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